Open Space för idéutveckling

Landsbygden lider ingen brist på idéer. Många som bor på landet är självgående och har många goda idéer för hur man kan utveckla sitt område. Tyvärr stöter de ibland på attityden att “det har vi försökt och det går inte” eller “så har vi aldrig gjort och det går inte”. För att stödja idéerna och människorna behövs ett stödteam och en bra struktur som leder framåt. Vi har ofta fokus på att göra, men ibland behöver faktiskt fokus vara på att vara, att få tid att tänka efter före och fokusera på sin egen energi, vision och vilja.Lokala idéväxthus kan vara en väg framåt. Vi bygger dem med hjälp av Open Space-metoden som är suverän för att ta fram idéer, hitta andra som är intresserade av samma idéer och hinna reflektera och diskutera. Open Spacemetoden eller Open Space Technology har en struktur som inbjuder till engagemang, eget ansvarstagande, samarbete och inte minst glädje. De som inte kan mötas öga mot öga kan använda online-versionen på www.CollaborativeWays.com.
Läs gärna mer projektet med idéväxthus på www.outdoorcampus.se

 

Att utveckla ledarskap – mobilisera sina resurser


Ledarskapet för att utveckla en organisation med hjälp av dess egna resurser är olikt det som används i ett maskintänkande där man ser människor som maskindelar. Eftersom vi människor har svårare för att tänka nytt än för att foga in tankar i redan befintliga mönster, så har vi fortfarande med oss mycket av tänkandet från industrialismens barndom. Vi är snabba på att tro att om vi bara byter ut någon/något så blir det bättre. Om vi byter ut gnällspiken i arbetslaget mot en annan person så kommer allt att fungera. Om vi byter ut datasystemet, om vi byter ut kvartalsuppföljningar mot månadsuppföljningar så… om vi bara …. Någon som känner igen sig? Under ganska många år så levde jag i framtidens önsketänkande, om jag bara….. Barnen hörde ständigt, jag ska bara….. Jag tänkte ofta att om jag bara hade det eller det så…..

Många forskare har funnit att vi har ett inre system som bestämmer mera än vi tror. Några menar att det är programmerat från barnsben att skydda oss genom att allt vi hör och ser fogas in i de mönster vi redan har. Det kräver kraft och energi att ta till sig nya saker och därför behövs ganska stora avvikelser från det ”normala” innan vi börjar fundera över om vi kanske ska tänka annorlunda. Andra menar att vi ofta uttalar ord som stämmer med hur vi tror att vi gör men att vi inte gör som vi säger utan på ett sätt som skyddar oss själva. När resultatet blir något helt oväntat och vi verkligen går tillbaka till oss själva för att fundera över vilken grund vi hade för att göra som vi gjorde, då har vi kommit in i David Kolbs Double Loop Learning och har en möjlighet att se nya mönster och göra annorlunda. Många går ändå inte dit utan låter det automatiska tänkandet söka yttre omständigheter som grund för ”felet” och rättar till dem istället. Tyvärr inträffar då ”felet” igen på ett liknande sätt. När man bytt ut en gnällspik utan att förändra klimatet i gruppen så kommer en ny person att agera febertermometer och visa att det är något som inte är bra.

Mitt eget tänkande ställdes helt på huvudet då jag mötte Ward Williams i Raleigh. Han hade ett sätt att förklara universum som var olikt allt jag hade tänkt. Ändå fanns det en svag koppling till min barndoms skogsvandringar där jag kände att det fanns saker som inte kunde ses och inte förklaras intellektuellt. När jag senare läste Stalking the Wild Pendulum som förklarar forskningen om energier och delar av Einsteins tänkande, så fick jag ord på det svårbegripliga. Idag är forskningen långt framme när det gäller att förklara hur vi alla består av energi och hur vi hänger ihop som russin i en stor pudding. Det svåra är att våra organisationer fortfarande är skapade under en annan tidsålder och ett organisationsmönster är lika svårt att förändra som ett mänskligt mönster. Eller lätt?!

Det är inte svårt att förändra ett mänskligt tankemönster, det finns bra tekniker som alla kan använda. Det är också enkelt att förändra ett organisationsmönster, man kan använda diagnosmodellen och verktygen i Genuine Contact©- programmet. Det svåra är att se att man behöver förändra och även vad. Trots att så många citerar ”Morgondagens problem kan inte lösas med gårdagens lösningar” eller ”Du måste vara den förändring du vill se” så händer inget förrän man gör något. Det är som barnuppfostran. Barn gör inte som du säger utan som du gör. Ett ledarskap för utveckling behöver ta stegen framåt före alla andra, för att visa att det går. Man skulle också kunna säga med professor Bodil Jönssons ord om att vara lärare, att man ska vara horisontframflyttare och strukturgivare. Vygotsky, som forskat mycket på lärande, säger också att det finns en zon av möjlig utveckling som man bara kan nå om någon som redan tagit steg på den vägen, går med och visar och ger sammanhang.

Många barn och många organisationer idag saknar både någon som flyttar fram horisonten och någon som ger struktur. Båda är lika nödvändiga i ett ledarskap. Det är lätt att i vardagsstressen överlåta beslutsfattandet åt barnen eller de anställda. Forskning har visat att de anställda som mår sämst på jobbet, har chefer som är otydliga och velar. Undrar hur det går för alla barn som har föräldrar som hela tiden ger alternativ innan barnet är stort nog att kunna bestämma själva? Det blir kaos i huvudet för dem, precis som för de anställda som inte vet vad som förväntas och vilka medel de har för att lösa uppgiften.

Att vara chef är ofta att vara underställd en styrelse eller en annan chef. Man blir lika påverkad av organisationens kultur och mönster som de anställda och det är lika svårt att frigöra sig och tänka nytt. Även om man som chef tänker annorlunda, så räcker det inte alltid för att förändra. Några av de organisationer jag jobbat i, har haft ett mönster där chefen varit springpojke åt styrelsen. Det gamla tänkandet om mer och mindre kvalificerade har funnits kvar. I löpande bandets barndom ansågs några, läs ledningen, som mer intelligenta och kvalificerade att se hur man skulle göra. Andra anställdes bara för att göra. De här mönstren är mer suddiga idag men värderingarna bakom finns fortfarande kvar, vilket innebär att man omedvetet låter bli att dra nytta av kompetensen hos en person och istället vill bestämma inte bara vad som behöver göras utan också hur.

Som chef i en otydlig organisation med gamla värderingar, så måste man antingen skaffa sig ett tydligt mandat, helst skriftligt, där man får möjlighet att förändra eller så får man ta skeden i vacker hand tills man inte orkar längre. Jag har ofta haft bråttom och velat förändra nu och inte sedan. Flera gånger har jag gått på en mina när jag börjat förändra arbetssätt för att skapa öppenhet och ta vara på kompetensen och sedan blivit motarbetad. När man förändrar blir människor ofta rädda, för det när man ändrar spelplan så känner man inte igen sig i spelet och man kan inte längre reglerna. Som en av mina anställda sa: ”Jag vill inte veta mer för då kanske jag måste ändra mitt sätt att tänka och det blir jobbigt”. Många som ändrar sitt sätt att tänka, t ex efter ett samtal med Ward Williams på trappan i Raleigh en stjärnklar kväll, kommer till en punkt där man inte längre står ut med sakernas tillstånd. Man har sett en glimt av vad som är möjligt och det blir outhärdligt att stanna i det gamla.

Mitt liv förändrades också, inte genast, för jag är envis och har länge trott att jag kan förändra där jag befinner mig. Jag önskar ibland att jag gjort som i bönen: Gud, ge mig sinnesro att acceptera det jag inte kan förändra, mod att förändra det jag kan och förstånd att inse skillnaden.  Särskilt det sista, förstånd att inse skillnaden hade många gånger varit bra. Att diskutera sitt mandat som chef i ett tidigt skede är alltid bra. Är det meningen att jag ska utveckla eller avveckla? En del styrelser vill ha det som det alltid varit, men tyvärr så existerar inte status quo i verkligheten.

Det jag lärt mig av mina tidigare misstag eller som Ward säger, de wisdom files jag skapat, är att snabbare inse vilket mandat jag har, vilka vägar jag kan ta och när det är stopp för att människor verkligen inte vill. Jag har också förstått att hållbar horisontframflyttning är bara möjlig om man samtidigt ger tillräcklig struktur för att det ska kännas tryggt. Jag trodde en gång att jag skulle kunna fixa vad som helst var som helst men när hela mitt personliga och professionella liv gungade samtidigt så behövde jag en trygg plats att återvända till, en frizon bara för mig. Jag tror inte jag är ensam om det, när åskan går behöver man någon att hålla i handen.

Att utveckla ledarskap kan innebära att livet tar helt nya och okända vägar. Det innebär helt säkert att man behöver fundera över sig själv och sina egna mönster och ibland, hur smärtsamt det än är, inse att man behöver förändra sig själv. När jag var barn fick jag ofta höra av min farmor att du ska inte tro att du är någon. Jante och Schartau, katekesen och gamla testamentet i en mycket påverkande mix. Även om en del av detta sitter kvar, tillräckligt för att jag aldrig ska bli övermodig tror jag, så blev det bättre när jag började flyga. Där säger man att du ska alltid först sätta på din egen syrgasmask innan du hjälper andra. Underförstått att om du inte tar hand om dig själv så blir du själv en belastning och har inte förmåga att hjälpa andra. Precis som i budordet Älska andra såsom dig själv. För att kunna älska andra behöver du först älska dig själv. En annan lärdom är att för att kunna fördela/delegera makten så måste man först se till att man har den. Ungefär som i Open Space-metoden där facilitatorn tar makten över utrymmet i inledningen för att sedan ge över det till deltagarna. Som chef måste man först tillskansa sig mandatet att få lov att leda. Först därefter kan man ge medarbetarna utrymme att utveckla sitt eget ledarskap.

Att utveckla ledarskap, en personlig berättelse

Min resa med the Genuine Contact© program började egentligen redan när jag var barn. Jag såg hur bönderna i trakten hjälptes åt för att kunna få in skörden i tid, hindra skogsbränder från att förstöra hela deras årsinkomst och dela maskiner för att slippa stora investeringar. När de behövde köpa eller laga något så gick de till närmaste grannarna. Affärer gjordes ofta upp över köksbordet. Det fanns inte på kartan att de skulle åka förbi närmaste affären för att köpa socker och kaffe. Jag tror inte att de var de bästa vänner. Det fanns grannfejder och tvister om jaktmarker och gränser men alla bjöds till de stora kalasen och alla var tvungna att jobba ihop för att överleva.

När jag började jobba så ville jag samarbeta för att ett bra resultat skulle komma alla till del. Jag tyckte inte att det gjorde så mycket att man gick över gränserna mellan organisationer eller avdelningar, om man då fick ett bättre resultat. Tyvärr fungerar det inte riktigt så i dagens samhälle. Den lokala gemenskapen där man pratar med varandra och löser problemen tillsammans har splittrats och organisationer är ofta uppbundna av direktiv och kontrollsystem från regionala eller nationella enheter. Därför blev jag glad när jag efter många års arbete, äntligen kom i kontakt med Genuine Contact©-programmet, som bygger på att man tar tillvara alla människors hela kompetens och visdom. Arbetssättet i programmet skapar en miljö där samarbete är normen och där människor får lov att vara sådana de är.

Min första kontakt med Genuine Contact©-programmet kom redan 1999 när jag arbetade för Centerpartiet och tillsammans med dåvarande partisekreterare Ola Alterå letade metoder för att låta det nya partiprogrammet skrivas av medlemmarna. Det var då Open Space Technology kom in i bilden. Den föreläsning och kurs som jag gick för att lära mig metoden leddes av Birgitt Williams, Dalar International. Hon hade precis skapat Genuine Contact©-programmet efter att ha jobbat med enbart Open Space-metoden under många år. Det kändes som om jag kommit hem och Centerpartiet fick en stor dos Open Space under några år.

Det som Birgitt insett när hon lade till några komponenter och skapade GC programmet var att det räcker inte med Open Space vid några få tillfällen. Det behövs ett helt nytt operativsystem i organisationerna. Det behövs en genomgripande förändring av arbetssätt som i sin tur leder till ett helt nytt tänkande. En person eller en avdelning kan mycket väl arbeta enligt Open Space-principerna under lång tid men om inte ledningen också förändrat sitt arbetssätt utan gör som man alltid gjort, så återgår man till det gamla vid minsta förändring eller hot från omvärlden. Det blir inte bara en återgång till det gamla utan en mycket värre situation, särskilt för dem som blivit vana vid öppenhet, kreativitet och rak kommunikation.

För mig var mötet med Birgitt, början till en helt ny fas i livet. Det var ett naturligt sätt att arbeta på, som stämde med min innersta övertygelse. Jag gick alla utbildningar i programmet, en i Berlin där jag direkt efteråt flög till Centerpartiets riksstämma och gjorde ett Open Space-möte med ca 1000 personer. Det var häftigt! Den respekt som alla förslag hanterades med under den stämman, var verkligen något särskilt. Till och med de som inte fick igenom sina idéer, var nöjda för de hade blivit lyssnade på. När en kollega frågade om vi skulle åka till USA och bli auktoriserade trainers svarade jag naturligtvis ja. På sjätte dagen efter 9/11 landade jag i Raleigh och tog en taxi till Birgitt och Ward som hade utbildningen på sina föräldrars hästranch.

De tio dagarna var en omvälvande tid då jag upptäckte att det fanns verktyg, berättelser och metoder för det samarbete och den grundsyn jag växt upp med. Jag ville ha mer och insåg att jag behövde komma tillbaka. Under 10 års tid återvände jag varje år i september för att under en månad hjälpa Birgitt och Ward med deras kurser. Jag deltog i kurserna, såg till att deltagarna fick ordentlig mat och gjorde min egen personliga resa som både förändrade mitt arbetsliv och mitt privatliv.

Tillsammans med en kollega startade jag utbildningarna i Sverige och Norge. Ett par hundra personer har gått några av delkurserna och använder programmet i sitt jobb. En stor utmaning var att genomföra den första auktorisationskursen utanför USA där jag var den som höll i kursen tillsammans med min kollega Cia Brinkåker. Det var en fantastisk vecka där sex nya trainers blev auktoriserade. Jag har sedan dess auktoriserat ytterligare två trainers och gruppen växer, nu senast i Tyskland och Indien.

Så hur utvecklas då ledarskapet? To be continued……….