Ledarna och ledarskapet är nyckeln till framgång

När en organisation ska genomgå en förändring så är det i stor utsträckning ledare och ledarskap som avgör om denna förändring ska lyckas eller inte. Ledarna, eftersom de har stor makt att påverka organisationen genom hur de väljer att leda. Ledarskapet, arbetssättet, eftersom det skapar en kultur som är ett slags osynligt klister som håller ihop en organisation. En organisation som vill lyckas med sin förändringsprocess behöver en kultur för ledarskap som bjuder in alla medarbetare att ta ledarskap, inte bara de i ledarpositioner. Denna kultur behövs inte bara i förändringsprocessen utan alltid, eftersom förändringen inte tar slut bara för att organisationens egen process är avklarad. Borta är den tid då en omorganisation löste problemen under lång tid. Idag ändras förutsättningarna ständigt. En organisation behöver dra nytta av hela sin samlade kompetens för att kunna navigera och hitta guldkorn i ständigt nya landskap.

Ledarna har makten att stödja eller motverka organisationens förändringsprocess genom sitt sätt att leda. När de intar sin ledarposition och skapar en kultur för ledarskap så lägger de ribban för hur väl organisationen kan lyckas med sitt uppdrag. Därmed inte sagt att det alltid är enkelt att utöva denna makt. Det kan finns restriktioner beslutade på andra nivåer i organisationen eller i en omgivning som de är beroende av, som gör det svårt att skapa ett stort handlingsutrymme för medarbetarna. Detta behöver dock inte vara avgörande. En kultur för ledarskap fungerar så länge gränsdragningarna är tydliga och alla vet om vilka restriktioner man måste förhålla sig till. Då använder medarbetarna det utrymme som finns till förfogande inom ramen för begränsningar som till exempel lagar, bolagsdirektiv eller budget.

Min erfarenhet efter många års förändringsarbete är att ledarna och deras syn på sitt ledarskap ofta är avgörande för hur hållbar en förändring kan bli.  De flesta ledare uppmuntrar sina medarbetare att lära sig nya arbetsmetoder och förhållningssätt som stöd för organisationsförändringen. Tyvärr väljer många att inte delta själva, utan utbildas och utvecklas på annat håll, separat från den organisation de ska leda. Detta kan leda till att de inte ser helheten och inte förstår grunden till medarbetarnas förändrade förhållningssätt. Det har till och med hänt att när medarbetarna börjat använda nya metoder, så har ledaren stängt ner hela processen och kallat medarbetarnas arbetssätt för obskyra.  Jag tror inte att de medvetet vill skapa den frustration och det motstånd som blir resultatet av deras handlande, utan det är deras gamla invanda ledarbeteende, deras ”default mode” som slår till när de blir oroliga.

Förutfattade meningar som motverkar förändring

Det finns några förutfattade meningar i det ledarskapsparadigm som råder idag, som motverkar lyckade organisationsförändringar. Styrning är ett sådant modeord och antagande som leder tankarna till en chaufför som med en enda rattrörelse kan få organisationen att köra åt ett annat håll. Med begreppet styrning följer många kontrollfunktioner, många olika reglage, som ledaren förväntas kunna hantera på ett koordinerat sätt som ska leda organisationen till dess mål. En ledare som inte har kontroll ses i ljuset av det här antagandet som en misslyckad ledare. Inte konstigt då att ledare som inte deltagit i medarbetarnas utveckling och känner att man saknar kontroll, blir rädd för att misslyckas.

Åstadkomma framgångsrik förändring

En ledare som vill att processen i deras organisation ska bli lyckad behöver tänka på bland annat dessa två saker:

Förändring börjar inifrån och de kan inte stå utanför den om de vill att den ska bli hållbar. De behöver helt enkelt själva vara en del i den förändring de vill se och de kommer att göra det lättare för sig när de deltar i utvecklingen tillsammans med sina medarbetare.

Att ändra sitt ledarskap är en process som förutom kunskap, erfarenhet och praktik kräver en stödstruktur. När stressen blir stor behöver man en ankarplats för att inte gå in i default mode igen. Regelbundna korta möten där man talar om förhållningssätt och arbetsmetoder kan vara en sådan ankarplats. Här får man tillfälle att både korrigera kursen och glädjas åt framgångar.

Genuine Contact Mentorcirklar

Inom the Genuine Contact Program är mentorcirklar en integrerad och viktig del av programmet. Vi skapar ankarplatser regelbundet, både online och lokalt för de som väljer att arbeta enligt det nya extraordinära ledarskapsparadigmet. Av erfarenhet så vet jag att när man väljer ett arbetssätt olikt dagens ledarskapsfilosofi med styrning och kontroll, så är det lätt hänt att ens egna gamla idéer dyker upp och ställer till det i stressade situationer. Då behövs en plats där man kan hitta tillbaka till sig själv och den väg man valt.

Kommun 3.0 – är den här nu?

Kommunerna håller på att förändras och det går snabbt, lika snabbt som all annan förändring just nu. Kommun 3.0 är en tanke som på ett enkelt sätt förklaras av kommunaldirektör Lisbeth Binderup, Skanderborg kommune i Danmark. Hon säger att ett sätt att se skillnaden är att tänka sig hur det är att vara en lärare som tar emot en förstaklass i skolan. I Kommun 2.0 ber läraren föräldrarna bilda ett föräldraråd som ska se till att lärarens arbete motsvarar deras förväntningar. I Kommun 3.0  inbjuds föräldrarna istället att bilda stödgrupper som kan stödja läraren, så att han/hon kan göra det den är bäst på, nämligen undervisa barnen. T ex kan föräldrarna stödja läraren genom att jobba med antimobbningsarbete.

 

Den stora skillnaden mellan Kommun 2.0 och 3.0 ligger i synen på vad kommunen egentligen är. I Kommun 2.0 är kommunen en offentlig enhet av anställda som är skild från och en motpart till medborgarna. Här glömmer medborgarna att de ofta är anställda i kommunen och de anställda glömmer att de är medborgare. I Kommun 3.0 är kommunen en gemenskap av medborgare, där alla har ett ansvar för hur det fungerar och därför behöver hjälpa varandra.

 

Fortfarande sitter många kommuner fast i 2.0-tänkandet där medborgarna ser kommunen som en serviceinstans, där de kan köpa eller beställa de tjänster man behöver. Förtroendegapet som skapas av att medborgare och kommun ses som två separata enheter som står mot varandra, kostar pengar. Bland annat krävs kostsamma och tidskrävande administrativa uppföljningssystem för att de anställda ska kunna visa att de gjort rätt och utfört ett bra arbete. Man tappar också resurser i form av de idéer, den kompetens och energi som kommer av det samskapande som är förutsättningen för Kommun 3.0.

 

Hur går man då från Kommun 2.0 till Kommun 3.0? Det finns många vägar, Skanderborg har hittat ett sätt som man lära av. Framför allt handlar det om att våga göra det extraordinära, det annorlunda som bryter mönster. Det innebär att våga ta ett extraordinärt ledarskap som i handling visar att nu är förändringen här. Någon klok person har sagt att om man fortsätter göra som man alltid har gjort, så får man samma resultat som man alltid har fått och det stämmer. Det går alltså inte att hålla kvar gamla processer och metoder. Att göra annorlunda innebär att både använda andra ord, ett annat språk och andra verktyg och arbetsmetoder som kommer från samma värdegrund som Kommun 3.0. Det handlar också om att skapa en kultur för ledarskap som leder till samskapande, delat ansvar och en helhetssyn på kommunen som en gemenskap av medborgare.

 

Vem är det då som tar ledningen för den här förändringen? Tänker man som man gör i Kommun 3.0 så kan vem som helst av medborgarna ta initiativet och starta diskussionen om framtidens kommun med andra medborgare, som kommunens tjänstemän och politiker. Alla är samskapande och kan ta ansvar och ledarskap för det han/hon känner är viktigt. Det är detta som är det extraordinära ledarskapet, att våga ta första steget, våga bjuda in till ett inkluderande samtal där alla bidrar med sina idéer och våga göra annorlunda. Det ledarskapet behövs för att förverkliga Kommun 3.0