En enklare väg – och ganska oanvänd

Hur vill du leda ditt nästa projekt – på ett enkelt sätt eller ett svårare?

Du har fått ett nytt projekt, ett bra team eller en partner att samarbeta med och där står du nu, det är dags att börja. Så vad gör du? Skapar du en handlingsplan och sätter igång med de aktioner som ska leda fram till målet? Eller använder du lite tid till att gå igenom projektet med teamet? Inbjuder du dem att förklara hur de ser på syfte, mål och vägen framåt?

När du börjar med handlingsplanen och omedelbart sätter igång med genomförandet – då har du valt den svåra vägen. Vill du lära dig något? Ja, om du känner att du behöver lära dig om kaos, förvirring och konflikter så kommer du att lära dig många saker. Om du redan känner till sådant så kanske du skulle vilja ta en annan väg mot målen och istället börja med att samla ihop ditt team.

Så du säger att ni redan pratat om målen när du skrev projektansökan för att få finansiering. Ni pratade till och med om vad som behövde genomföras och kanske är hela projektet om något praktiskt, så varför ska ni prata om detta en gång till? Du kan ha fått intrycket att alla förstod och samtyckte till dina idéer, men tog du verkligen tid att ta reda på det eller hade du en deadline att passa? De kan ha samtyckt till dina idéer med utgångspunkt från sina egna antaganden. När du då startar upp projektet och går direkt till genomförandet, så kommer deras agerande att baseras på deras antaganden och inte på dina. Det kommer du att inse när några aktioner aldrig blir av och när andra som leder i helt fel riktning blir snabbt genomförda. Om du då fortsätter med projektet utan att göra något åt det, så kan du upptäcka att du har en konfliktunge i knät. Det här är den svåra vägen.

Den enkla vägen är en väg som tar dig till målet i tid. Du kan fortfarande känna av lite kaos, förvirring och konflikt men du har skapat en grund som gör att du kan hantera situationen. Den här vägen börjar med att du inbjuder alla projektdeltagare till ett möte för att ta reda på allas antaganden om syfte, ledarskap, visioner och mål, samarbete och intressenter och management, verktyg och aktioner. Det tar tid, kanske 4 timmar, ibland 6 timmar och det kommer att vara värt den tiden, eftersom många olika åsikter kommer upp på bordet och det finns en chans att ni hittar aktioner som fungerar ännu bättre än de du planerat. Det här mötet är också till för att få en gemensam förståelse av regler och principer du är tvungen att följa.

När du väljer den enkla vägen så är detta en ganska oanvänd väg eftersom den kräver medvetenhet om olika dimensioner och alla vill inte öka sin medvetenhet på det sättet.  Det kräver att du medvetet beaktar hela den person som är inbjuden till arbetet, hur omgivningen där mötet hålls påverkar resultatet och hur du påverkar som ledare för mötet och projektet. Vill du fortfarande gå den här vägen och bespara dig många stunder av kaos, förvirring och konflikter? Klicka här för att få veta mer om hur!

 

 

Leading with high impact

1555When I met people in leadership positions in a Norwegian community, they all wanted to use more time leading and less time managing. They instantly saw the difference between leadership and management, which not all people do according to John Kotter, professor of leadership at Harvard University. His definition of management is ”a set of processes that keep an organization functioning. The processes are about planning, budgeting, staffing, clarifying jobs, measuring performance and problem solving when results did not go to plan.” Leadership on the other hand is about aligning people to the vision, which means communication, motivation and inspiration.  Kotter continues that ”if the world is not changing and you are on top, then management is essential but leadership is not”. The reality is that the world is constantly changing so leadership is much needed, but as in the Norwegian community, management tends to take most of our time.

When I started to lead the association where I am the chair of the board, I used methods from the Genuine Contact program, which I knew would help us create a culture for leadership, making it possible for the board members and other engaged people to take initiatives and leadership for what they felt was important. This was the only way I was sure could help us to realize the goals we had set for ourselves. I knew this required clarity about vision, goals and givens, so people´s efforts were contributing to the whole and not wasted and so we worked that out. I conducted all our meetings using Whole Person Process Facilitation (WPPF) because this process supports learning and collaboration. It all worked out just fine and everyone took leadership and self organized around what we needed to do. It all worked out just fine for everyone except for me.

My big challenge was to find out what my role as a chair meant. My mind told me that leaders are the hardest working, they are always doing and they have control of everything. This is what the old leadership paradigm told me and I am not alone to unconsciously believe in this. Maybe it was when they invented the assembly lines that management and leadership got mixed up, when they started to treat people as things to be managed. Anyway, to feel that I was still useful I started to take on administrative work and occupied my time with a lot of to-dos. I actually went straigth into the management syndrome, where many leaders are stuck and which the leaders in Norway wanted to leave.

While the different world views were fighting each other inside of me, I continued to support our work in a new paradigm leadership style, using Whole Person Process Facilitation and tools from the Genuine Contact Program. I had long experience from these processes and knew I could rely on them to create the culture of leadership needed to get things done. The processes helped me to stay out of the way and allow people to work, even when I really wanted to start micromanage things. So my leadership approach worked well for everyone else, while I was trying to figure out my own dilemma.

One of my friends helped me by referring to the work of a leader as that of being a firekeeper. The firekeeper ignites the spark, keeps the fire alive and well, not too big and within its boarders. Being the leader is to keep the vision alive, keep the energy high and at times redirect the group when it is going astray. It is to remind everyone about the good work already achieved and look after the culture of leadership that was created at start with the help of the Genuine Contact Program. Being a leader in this sense is more of being than of doing, which is a big challenge for a doer like myself.

Later I read an interesting comparison of leadership versus management that confirmed the thinking about the firekeeper. It was on the Clemmer group website and said that leadership is a way of being while management is a way of doing. Leading is about commitment and it is for people, context and culture while management is about control and it is for systems, processes and technology. So being a leader is really a way of being and being committed to follow the spark that lights the way forward.

I believe every leader has been in a situation where their own mind or emotions has been playing with them. My experience is that you can still function and lead well in such situations if you have a reliable process to hold on to. I have chosen to stick to Whole Person Process Facilitation. It gives me and my fellow leaders in the group the opportunity to be all that we are and learn together, which in time leads to successful results.

Do you want to know more about the processes and tools I rely on? Read more about our upcoming workshop.

 

Kommun 3.0 – är den här nu?

Kommunerna håller på att förändras och det går snabbt, lika snabbt som all annan förändring just nu. Kommun 3.0 är en tanke som på ett enkelt sätt förklaras av kommunaldirektör Lisbeth Binderup, Skanderborg kommune i Danmark. Hon säger att ett sätt att se skillnaden är att tänka sig hur det är att vara en lärare som tar emot en förstaklass i skolan. I Kommun 2.0 ber läraren föräldrarna bilda ett föräldraråd som ska se till att lärarens arbete motsvarar deras förväntningar. I Kommun 3.0  inbjuds föräldrarna istället att bilda stödgrupper som kan stödja läraren, så att han/hon kan göra det den är bäst på, nämligen undervisa barnen. T ex kan föräldrarna stödja läraren genom att jobba med antimobbningsarbete.

 

Den stora skillnaden mellan Kommun 2.0 och 3.0 ligger i synen på vad kommunen egentligen är. I Kommun 2.0 är kommunen en offentlig enhet av anställda som är skild från och en motpart till medborgarna. Här glömmer medborgarna att de ofta är anställda i kommunen och de anställda glömmer att de är medborgare. I Kommun 3.0 är kommunen en gemenskap av medborgare, där alla har ett ansvar för hur det fungerar och därför behöver hjälpa varandra.

 

Fortfarande sitter många kommuner fast i 2.0-tänkandet där medborgarna ser kommunen som en serviceinstans, där de kan köpa eller beställa de tjänster man behöver. Förtroendegapet som skapas av att medborgare och kommun ses som två separata enheter som står mot varandra, kostar pengar. Bland annat krävs kostsamma och tidskrävande administrativa uppföljningssystem för att de anställda ska kunna visa att de gjort rätt och utfört ett bra arbete. Man tappar också resurser i form av de idéer, den kompetens och energi som kommer av det samskapande som är förutsättningen för Kommun 3.0.

 

Hur går man då från Kommun 2.0 till Kommun 3.0? Det finns många vägar, Skanderborg har hittat ett sätt som man lära av. Framför allt handlar det om att våga göra det extraordinära, det annorlunda som bryter mönster. Det innebär att våga ta ett extraordinärt ledarskap som i handling visar att nu är förändringen här. Någon klok person har sagt att om man fortsätter göra som man alltid har gjort, så får man samma resultat som man alltid har fått och det stämmer. Det går alltså inte att hålla kvar gamla processer och metoder. Att göra annorlunda innebär att både använda andra ord, ett annat språk och andra verktyg och arbetsmetoder som kommer från samma värdegrund som Kommun 3.0. Det handlar också om att skapa en kultur för ledarskap som leder till samskapande, delat ansvar och en helhetssyn på kommunen som en gemenskap av medborgare.

 

Vem är det då som tar ledningen för den här förändringen? Tänker man som man gör i Kommun 3.0 så kan vem som helst av medborgarna ta initiativet och starta diskussionen om framtidens kommun med andra medborgare, som kommunens tjänstemän och politiker. Alla är samskapande och kan ta ansvar och ledarskap för det han/hon känner är viktigt. Det är detta som är det extraordinära ledarskapet, att våga ta första steget, våga bjuda in till ett inkluderande samtal där alla bidrar med sina idéer och våga göra annorlunda. Det ledarskapet behövs för att förverkliga Kommun 3.0